利扬芯片2024年三季报显示，公司主营收入3.6亿元，同比下降4.17%；归母净利润-1219.86万元，同比下降142.05%；扣非净利润-1200.7万元，同比下降180.89%；其中2024年第三季度，公司单季度主营收入1.29亿元，同比下降1.67%；单季度归母净利润-375.44万元，同比下降148.12%；单季度扣非净利润-402.35万元，同比下降212.9%；负债率56.24%，投资收益19.8万元，财务费用2295.54万元，毛利率24.51%。
一些曾被深信不疑的互联网“神话”，也没有经受住时间的考验点击收听本新闻听新闻
互联网曾被视为改变人类社会的重要技术变革之一。上世纪90年代，《数字化生存》一书在国内风靡一时，年轻创业者都受此书影响投身互联网浪潮。
麻省理工学院教授尼葛洛庞蒂在该书中深信：互联网将创造一个更加和谐的世界，将促进全球共识，乃至提升世界和平。
二十多年后，他不得不失望地承认：但是它没有，至少尚未发生，无所不在的数字化并没有带来世界大同。
如今，站在中国接入国际互联网三十年的节点回望，数字化生存已经成为一种生活方式，曾经科幻般的预言却成为历史。而一些曾被深信不疑的互联网“神话”，也没有经受住时间的考验。
作者 | 阿空
编辑 ｜ 浩然
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网络效应也会减弱
互联网风起云涌的那些年，“网路效应”一词一再被创业者提起，很多企业都声称自己获得了网络效应，投资者也习惯用网络效应来评判企业的发展潜力。网络效应被视为互联网公司成功的铁律。
简单而言，网络效应指一个产品问世之后，其用户越多，价值越高。“梅特卡夫定律”对此做出了更为严谨的解释，它认为网络的价值和这个网络节点数的平方成正比。
也就是说，随着用户的增多，产品的价值就会呈现指数级增长。当用户数量达到一定规模后，就会被彻底锁定，即便再优秀的产品出现，他们也不会离开，最终使产品成为该领域的霸主。
过去很长一段时间，许多大型科技公司成功的软件都由网络效应推动，特别是Facebook、YouTube、TikTok、微信、支付宝、抖音等月活用户超过或接近10亿的软件。
网络效应也被认为是数字世界最好的护城河，一旦建立起来，就会让后来者鲜有超越的机会，不出意外将成为行业垄断者。
但现实远比理论复杂得多。
如果网络效应是最好的护城河，那“先发优势”将变得至关重要，谁先建立起来，后来者就会被挡在门外。
但事实上，当今的互联网巨头，不少都是后人一步建立起网络效应的。
比如易趣比淘宝成立更早，2003年巅峰时占据国内C2C市场80％以上的份额；快手比抖音早出现4年半，2017年9月前者月活已达1.8亿，后者只有1800多万，近10倍的差距，结果次年快手就被抖音超越了。
此外，赢家也没法通吃，而是需要和其他很多同样拥有用户网络的产品竞争，抢夺不同区域和客户群的控制权。
比如电商领域的阿里、京东、拼多多、抖音电商是“四强争霸”；尽管美团招募了最多的骑手和商家，但饿了么依然存在；长视频平台有优酷、爱奇艺和腾讯视频。
风险投资家安德鲁·陈在《冷启动》中把网络效应的发展分为5个阶段。首先是冷启动阶段，企业主要是在寻找一个最小原子级网络，比如Facebook最初就是哈佛大学校园的学生圈子，程维最初创建滴滴时定的目标就是先让1000名司机装上滴滴软件，这就是他们最初的原子级网络。
小网络验证成功后，就开始打造更多网络，也就进入到了临界点阶段。Facebook是从一个校园到了另一个校园，从同学到朋友、亲人、同事，逐渐都打通了；滴滴是在不同的司机圈子里蔓延，然后不断复制到不同城市，这时候网络效应不断发挥作用，攻城略地。
企业也想维持住这种增长趋势，就会不断采取策略，这时候网络效应不再是一股单一的力量，而是三种独特的潜在力量在共同发挥作用：
获客效应 也就是拉新，想办法继续低成本、高效率的获取用户。
交互效应 也就是随着接入网络的增加，要让用户之间的互动也相应增加，不然用户登录一次就不再用了，像微信2011年刚出来时只能发文本和照片，后来又有了朋友圈、音视频通话、公众号、支付、游戏、小程序、视频号......用户在这里能做的事更多，交互更多，粘性也就更大。
经济效应 企业该去把流量变现了，支撑下一步的增长，互联网企业变现的方式就那么几种，比如广告、增值服务、电商，大部分互联网企业都是把流量变现为广告收入。
后面就是触达天花板阶段和打造护城河阶段，网络效应发挥的作用微乎其微，如果解决不了触顶问题和护城河问题，就会被后来者用增长更快的网络效应超越。
马太效应时常失效
马太效应指的是一种强者越强，弱者越弱的现象。美国学者罗伯特·莫顿将其归纳为：任何个体、群体或地区，在金钱、名誉、地位等方面获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
马太效应在经济市场中表现明显，一个成熟的市场往往被市场占有率第一和第二的企业所主宰，大多数公司难逃被淘汰出局的命运。在上世纪30年代的美国，通用和福特双雄并立，而排名第三的克莱斯勒始终在生死线上挣扎，几经沉浮之后，终于被奔驰收购。
互联网行业曾被认为具有非常强的马太效应，尤其在互联网发展早期，这一逻辑深入人心。很多互联网企业都会通过融资跑马圈地，用最短的时间抢夺最多的市场份额，跑得越快就能拿到越多融资，如此炒股是如何加杠杆的循环往复。
在电商领域，当淘宝和京东平分天下时，没有人会想到拼多多会从下沉市场脱颖而出，也没有人会想到抖音会通过兴趣电商成为新的巨头。放到整个社会零售领域，线下零售仍然占据超过七成的市场份额，即便成为电商领域的头部，也无法完全统治零售市场。
社会学家罗伯特·法兰克在《赢家通吃的社会》一书中认为，游戏的规则往往都是赢家所制定的。赢家可以借助自身的优势，成为竞争规则的制定者。
对企业来说，马太效应在技术规则和标准规格方面的表现最为明显。市场的赢家可以通过制定标准和规则，轻易垄断市场，实现赢家通吃。
但互联网行业只是把传统行业互联网化了，并没有建立起新的规则，仍然在遵从传统规则。比如电商行业遵从的是传统零售的规则，视频网站遵从的是传统影视制作的规则，打车平台遵从的是传统出租市场的规则。
即便在某个细分领域做到头部的互联网企业，也难逃破产清算的命运。比如在社区团购领域，总融资超过80亿元的十荟团是当之无愧的行业第一。但由于社区团购本身市场份额较小，成本较高，且存在产品质量、价格等种种问题，社区团购整个行业都凉了下来。十荟团即便曾经建立过马太效应，但也没有长青，而是随着行业一起覆灭了。
规模效应可能不强
规模经济效应就是生产的产品越多，你服务的客户越多，单位产品、单一客户服务的成本就越低，企业的竞争力越强，从而进入正反馈循环。
比如，钢铁厂、汽车厂有非常强的规模经济效应。因为它的固定成本非常高。产量越大，分摊在每一产品上的固定成本就越低。
如果有一条汽车生产线，汽车生产线的成本是固定的，生产一万辆和生产十万辆，它的固定成本的分摊就差了十倍。分摊到每辆车上，成本下降相当可观。所以，规模经济效应是由成本结构决定的，固定成本占的比重越大，规模经济效应就越明显。
理论上来讲，互联网行业也具备规模经济效应，固定成本在于服务器、租金、人力等，当一个平台或网站建成之后，用户越多，固定成本的分摊就越低，单件产品的价格也就越低。
但像京东这种只是把零售互联网化的电商企业，最初建立成本优势并不是靠大量的用户来分摊成本，而是像沃尔玛那样的传统零售商一样，靠提升运营效率来实现的。
比如京东通过减少物流的搬运次数、动态调价系统和自动补货减少库存周转天数，都是效率的体现。美团也是靠业务流程、数据、客户等方面的精细化运营降低运营成本，而非单单靠扩大规模。
再比如，外卖是一种蜂窝型规模效应，需要一个小区一个小区地进行巷战。哪怕在一个地方建立起规模效应，在另一个地方也要重新开始，北京和上海的业务没有直接联系。
管理难以始终高效
管理效率是一家企业的核心竞争力之一。互联网企业结构扁平化，管理流程数字化，曾被认为管理效率远高于传统企业。
在互联网行业的黄金时期，许多互联网公司都热衷于分享独特的企业管理方法论，比如价值观、OKR、弹性工作制等，也一度受到其他行业的追捧。
但OKR复杂的流程和评价机制让员工不堪重负，反复的对齐、拉通、复盘比简单定期考核业务指标更让人痛苦。
这两年，极力推崇OKR 的字节跳动把双月考核改成了季度考核，曾经宣称要“去KPI 化”的百度和小米，也重新开始回到KPI考核。阿里的花名机制本来是为了淡化职级，但却造成派系林立。
随着行业红利消失，这些互联网公司也不可避免地陷入了组织臃肿、效率低下的境况。
今年618前夕，阿里、京东、百度、字节跳动等公司不约而同地宣布要向“大公司病”宣战。
比如字节跳动CEO梁汝波坦言，他最大的危机感，是担心字节作为一个组织，正在变得平庸，包括低效、迟钝、标准低，无法取得新的突破，现在字节该有的“大公司病”全有了。
京东高管声称过去几年松散、不善的管理导致企业发展缓慢，业绩不达预期。刘强东直言：“凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟。”
马云也表示，过去这一年阿里最核心的变化，不是去追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道。通过向“大公司病”开刀，阿里重新回归效率至上、市场至上，变得简单和敏捷。
百度副总裁崔珊珊指出了多项“大厂病”：包括“划地盘、设门槛，各自为战协同难”“向上哄好、向下唬住，加班彰显工作态度”“上级沟通全靠下级传话，结果烂尾还说漂亮话”等。
为什么互联网的管理创新并没有让企业始终保持高效？
一个企业刚起步时，成员们往往斗志昂扬，有着共同的愿景，也因为新生的脆弱而时刻有危机感，保持市场敏锐。然而，随着公司规模扩张至一定阶段时，成员心态会逐渐异化。早期那种纯粹的团队凝聚力与执行力难以为继，内部摩擦和“部门墙”开始显现。
有时会形成“谷仓效应”，即部门间各自为战，信息流通不顺畅，形成一个个独立封闭的“谷仓”。此时，每个部门可能在其职责范围内运行良好，但缺乏横向沟通与协作，导致公司整体战略失调，错过资源整合与协同创新的机会。
之前，微软曾因内部权力斗争在移动互联网时代节节败退，一个漫画家将其组织系统描绘成了敌对帮派结构，各部门互相拿枪指着对方。
而且随着时间推移，企业容易沉溺在既得利益和沉没成本中，组织变得僵化，团队安于现状，陷入一种惰性，难以快速响应市场。
互联网企业跟传统企业一样，同样面临组织扩张后效率下降的管理难题。
线上成本或许高于线下
电商平台没有租金，商品价格比线下低，会给人一种整体成本比线下低的假象。但这两年人们发现，超市很多商品的价格比线上还便宜。失去了价格优势的电商又开始喊起“重回低价”的口号。
零售的本质是效率，零售商主要通过提高效率降低价格，但是电商的效率不一定高于线下零售。
所有的零售都是从采购开始，在这个环节上，电商处于天然劣势。海量的SKU意味采购量分散，单个SKU批量小，很难从供应商那里拿到最优价格。
在分拣环节，传统零售商的分拣是整箱整箱的，用传送带分发到仓库的各个车位上，每个车位对应一家门店。电商则必须把纸箱打开，根据消费者的订单要求，在这个箱子里抓两个苹果，那个箱子里拿一瓶酱油。再把零散的商品打包再发送。电商仓库传送带上的纸箱大大小小不一样。
分拣之后是配送，电商由快递小哥直接送到消费者家里。而传统电商用卡车拉到门店，上架，消费者自己到门店购买。卡车的运输成本当然比摩托车低，电商的优势是没有门店，节省了店租和人工费用，但传统零售商没有“最后一公里”的递送成本，它的最后一公里是消费者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相当大部分。
线下零售将效率做到极致的是沃尔玛，它的秘诀就是靠极致的效率长期维持天天低价。
以配送为例，不同于其他零售商建造大型仓库，沃尔玛选择分散配送中心，一般设立在100多家零售店的中心位置，这样既可以满足100多个销售网点的需求，运输半径较短且比较均匀，每个沃尔玛商店都能在24小时内收到配送中心的货物。
如果每家店每天能送1次货，竞争对手每5天1次，零售店就能维持尽量少的存货，沃尔玛就能大大降低零售场地和人力管理成本。
另外，供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。沃尔玛85%的销售商品都由配送中心供应，有效降低了运输成本。
共享经济逐渐变味
此前“共享经济”概念盛行，看起来它很符合互联网强调的开放共享，让某个事物打破原有的行业藩篱和商业限制，将其从私人财产领域解放出来，实现共享。
共享经济承诺帮助那些平凡人，让他们变成微创业者，更好地主宰自己的生活。他们可以成为Airbnb上的房东，开放自己的一个房间；也可以成为Uber上的司机开放汽车的一个座位。由此，共享经济有机会创造一个人与人之间相互信任的社会。
共享经济还承诺成为一种可持续的模式，让资源更好地利用，甚至取代传统旅游业和运输业。我们既然选择可以共享，为什么还要拥有？我们可以选择使用而非占有，就可以远离消费主义。
但遗憾的是，共享经济企业大多走向了这些承诺的反面。
共享经济并没有解决商业社会的信任难题。车主和乘客、房东和住客之间的互评制度曾被认为是共享经济促进信任的神来之笔。理论上讲，利用评价系统放大声誉，可以构造一个相互信任的社区。但共享经济平台的评分很难保证精准，顾客哪怕体验不愉快，但也出于害怕被报复，或者不想在公共场合批评别人，而选择了沉默，或者依然给高分。一个4.9分的司机并不一定会比4.5分的司机提供更好的乘坐体验。
最重要的是，很多靠共享概念起家的企业都做得越来越重。共享经济的代表是滴滴，但对司机在资质、服务、时长等方面强力约束，运营成本不断增加。其他共享经济企业实际上已经成为“短租经济”模式，共享设备并非来自人们的闲置物品，而是企业集中采购和投放的，比如共享单车、共享充电宝、共享按摩椅、共享KTV。
当年的共享单车大战，资本纷纷入局，一开始被寄予厚望的创业公司ofo、摩拜，烧掉了数十亿美金，据说打到最激烈时，单是ofo三个月就烧掉了一家独角兽的估值，像黑洞一样。
结果是，ofo被资本遗弃，摩拜被巨头吃掉。造成了很大的资源浪费。
共享充电宝、共享按摩椅、共享KTV这些有较高的运营成本，但缺乏清晰的盈利模式，只能一次次涨价，时常登上热搜，共享充电宝从最初的1元/小时到如今部分品牌高达6—8元/小时，价格越来越不亲民。共享按摩椅、共享KTV等由于经营压力的存在，时常得不到良好的维护。
结语
从古至今,一个常常使人头痛的问题是：通过经验归纳总结出来的“规律”可能完全是错误的，而通过演绎而得出的“规律”可能与现实风马牛不相及。现实更具有丰富性、趣味性和立体性。
怎么处理理论与现实的关系？“交换、比较、反复”是一个好方法。交换就是广泛收集资料，兼听则明；比较就是把各种情况前后左右进行对比；反复就是不要草率判断，实践中对抽象的理论不断修正。
如此，才能更接近商业世界的真相。